Fundar una empresa exitosa involucra muchos elementos interesantes. Desde el temperamento y carácter del fundador o fundadora, hasta el momento y la oportunidad de mercado detectada, muchas veces, por intuición o suerte. Sin embargo, hacer que la empresa familiar perdure y sea exitosa a lo largo de varias generaciones, es resultado de un plan cuidadosamente elaborado desde la madurez del liderazgo. Requiere cabeza fría y visión de futuro.
La receta probada para lograr este gran objetivo en tu empresa familiar, es profesionalizar al negocio.
Dicho en palabras sencillas, la profesionalización consiste en establecer las estructuras, políticas y sistemas que aseguren el funcionamiento exitoso de la empresa sin la dirección operativa del fundador. Charles Handy, uno de los principales pensadores y filósofos de negocios del mundo, habla de la cultura tipo Zeus o Club. Donde el líder ha desarrollado toda la estructura de su negocio en torno suyo como la mejor forma de controlar y ejercer el poder.
El principal problema que enfrenta esta cultura, es que la empresa desaparece cuando Zeus se retira o se muere. Si usted ve a su negocio como su principal legado para el futuro, entonces lea con cuidado estos nueve tips que lo orientarán para garantizar que su obra perdure y permanezca con éxito, manteniendo unida a su familia.
Consejos para consolidar su empresa familiar
- Prepárese para dejar el poder. Dicen que los empresarios retirados son como hojas de árbol mojadas. Se les hace la comida de despedida el viernes y… al lunes siguiente aparecen por la empresa a la misma hora que siempre, pero vestidos con ropa informal y cuestionando todas las decisiones de su sucesor. Que no le pase esto. Piense que la mejor prueba de que es usted una o un gran empresario, es cuando el negocio funciona bien sin usted. Haga un plan de vida alternativo, visualice actividades placenteras, retadoras o divertidas fuera de su empresa.
Establezca un plazo razonable para separarse de la dirección de la empresa. No hay una regla o receta infalible. Tengo un amigo que a los 43 años sólo supervisa los resultados de una de sus empresas y deja que su Gerente General se haga cargo de toda la operación. En su plan de vida, el estará totalmente retirado a los 50 años. Ojo, retirado no significa inactivo. Tiene muy buenas ideas de negocio que pondrá en marcha una vez que sus empresas actuales no lo necesiten para funcionar.
- Desarrolle estructuras que sostengan a su empresa. Una característica común de las empresas familiares es la ausencia de estructuras formales y sistemas confiables a nivel interno. De hecho, la mayoría han ido creciendo de manera reactiva. Las demandas del mercado crecen, las ventas crecen, la empresa crece. Habitualmente, otros parientes se suman a las filas del negocio; pero como llegan a tapar huecos, sus actividades se estructuran de manera intuitiva y se les otorga un puesto casi honorífico. Por eso dicen que en las empresas familiares sobren jefes y faltan indios.
Cambie la tradición. Haga el esfuerzo por desarrollar estructuras que ayuden a darle a su empresa solidez y permanencia. Un ejemplo es la institución de un Consejo de Administración que ayude a la Dirección General a conducir el negocio. Pero no se quede ahí. Es importante desarrollar manuales de organización, políticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta que facilite la conducción de las áreas estratégicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie de trabajo. Enfocarse en el desarrollo de sistemas y estructuras facilitará la permanencia del negocio.
- Concéntrese en entender mejor al mercado. Dicen que la paradoja de las empresas y las personas es que casi siempre su principal fortaleza, a la larga, también se convierte en su principal debilidad. La comprensión del mercado es un buen ejemplo de esto. Cuando su empresa familiar depende de usted, sus relaciones y su carisma, entonces es claro que una de las principales fortalezas del negocio es usted y su conocimiento del mercado. Sin embargo, qué pasará el día que usted no pueda atender a todos los clientes, o que cambien sus contactos con ellos. ¿Quién tiene la sensibilidad del mercado como para mantener vigente a su negocio?
Hace años, unos antiguos clientes descubrieron que estaban perdiendo mercado mes con mes. Todos en la empresa hablaban de los días de gloria cuando los clientes prácticamente arrebataban el producto a sus vendedores. Todo parecía perdido. Después de un análisis detallado, descubrieron que todo había cambiado en su mercado, menos la mentalidad de la Dirección que seguía estancada en el pasado.
Los clientes eran diferentes; los consumidores finales tenían mayores exigencias; la competencia los estaba superando. Dejaron de entender al mercado, y el mercado los dejó a ellos. Procure establecer un sistema de monitoreo del mercado que le permita primero entenderlo y después anticiparlo. Valore la innovación, intente nuevos caminos y se tan diferente de su competencia como pueda.
- Traiga talento externo a los puestos correctos. La habilidad de un líder no es saber de todo; sino rodearse de especialistas que cubran con éxito sus carencias y dirigirlos con éxito a alcanzar los resultados esperados. Atraer talento externo a las empresas familiares es muy difícil, sobre todo si son empresas pequeñas. Sin embargo, siempre existen mecanismos que pueden volver atractivo un empleo en la empresa familiar, sin necesidad de entregar acciones del negocio a cambio. También es fundamental que ese talento externo llegue a los puestos correctos; es decir, aquellos que son importantes más no estratégicos. Si de acuerdo con su criterio, los puestos de Dirección General y Finanzas, por decir algunos, son exclusivos para miembros de la familia, entonces contrate buenos gerentes y premie con bonos su permanencia y productividad.
- Separe a su empresa de la familia y viceversa. Relacionado con el tip anterior, tenga cuidado de entregar puestos estratégicos a alguno de sus familiares sólo por el hecho de ser familia. Recuerde, el negocio es primero. Seamos serios, que su cuñado sea muy divertido en las reuniones, no lo califica para ser el Gerente de Ventas. Tampoco que su hermana se haya divorciado es suficiente motivo para convertirla en Gerente de Personal. Si va a cubrir algún puesto clave con algún familiar, pídale que cumpla con los requisitos de evaluación para el puesto, como si fuera un externo. Un cliente mío y gran amigo, contrató a su primo como Gerente de Ventas, pues estaba sin trabajo y los unía una gran amistad. Dos años después, acumular fracaso tras fracaso, finalmente lo despidió. Perdió a un buen primo, a un gran amigo y a un pésimo gerente de ventas.
- Haga que el pastel crezca. Su empresa no es un multifamiliar. Tenga cuidado, pues no existe obligación que usted le dé trabajo a toda su familia directa y política. Hay muchas empresas que quebraron por exceso de colaboradores. Fije un límite al número de parientes que pueden trabajar directamente en el negocio y establezca reglas claras de cómo participar en la empresa. Piense en hacer más grande el pastel. Si se acabaron los puestos y sobran parientes, desarrolle negocios paralelos al suyo. Conviértase en su propio proveedor, o distribuidor; funde una empresa que dé abasto al negocio principal y coloque ahí a sus parientes. Recuerde, por más grande que sea el pastel, siempre tiene un límite. Haga que el pastel crezca, en lugar de hacer rebanadas más pequeñas.
- Cuidado con la cobranza. Le parecerá muy obvio, pero es uno de los principales problemas de las empresas familiares pequeñas. La necesidad de pedidos y ventas a veces les hace aceptar clientes demasiado grandes que ponen reglas muy estrictas a sus relaciones comerciales. Desarrolle una política de ventas, crédito y cobranza consistente con el tamaño de su negocio y luego haga proyecciones para el crecimiento. Recuerde que las ventas no se hacen al levantar el pedido, sino al cobrar su factura.
- Aprenda de finanzas. Antes de que salga disparado a tomar un curso o una maestría en finanzas, déjeme explicarle. Los negocios funcionan porque multiplican el dinero, el suyo, no el de los demás. Eso se logra con los principios financieros. Identifique cuáles son los principales indicadores financieros para su negocio, entiéndalos y aprenda a interpretar lo que le dicen. No es tan complicado. Piense en el tablero de su automóvil. Con unos cuantos indicadores usted es capaz de decidir un viaje de 1,000 kilómetros en sólo unos minutos.
Por supuesto, intervienen muchas cosas: El conocimiento que tiene usted de su coche, el servicio de mantenimiento, el estado de las llantas, etc. Pero el tablero de control le informa la velocidad, la gasolina, la temperatura, el estado general del motor, etc. Son seis o siete datos con los que usted puede tomar una decisión razonablemente confiable.
Con las finanzas de su negocio es lo mismo. Si usted se concentra en atender a aquellos indicadores básicos del negocio, tendrá una buena sensibilidad del estado real de las finanzas de su empresa y podrá tomar decisiones con menor riesgo y más conocimiento de causa. Cuando dicen que “el dinero habla”, también significa que le habla a usted, Aprenda el lenguaje de las finanzas y sáquele más jugo al negocio.
- Seleccione y prepare a su sucesor. Sabemos que es una tarea difícil, pero necesaria. Recuerde que su sucesor tendrá la difícil tarea de conducir el negocio y mantener unida a la familia. Apóyese con un consultor externo, o con alguien que no tenga un interés concreto en su negocio. Aléjese de las creencias populares, no necesariamente es el primogénito, a veces ni siquiera es un hijo, a veces es un yerno, un sobrino o una hermana. Piense que una vez que le entregue la responsabilidad, el único mecanismo de control será su Consejo de Administración. Hágalo con cuidado y mucha suerte.
Recuerde que estas son sólo algunas ideas y que cada caso es diferente. Prepárese, acérquese a información que le permitan experimentar en cabeza ajena, pero recuerde que, al final, es una decisión enteramente personal. Brindo por que su empresa familiar permanezca exitosa y su familia unida.
