Durante los últimos años, mucho hemos escuchado de crisis: la que se fue, la actual, la que viene, la desaceleración, la recesión, la recuperación económica y, cuando se tiene prevista la estabilidad, una nueva crisis está por comenzar: el entorno global de la crisis financiera que inició en Estados Unidos y la crisis de la deuda de los países de la Zona Euro.
Lo cierto es que las crisis periódicas en que incurre el sistema económico mundial, conjugadas con la globalización, el incremento de la competitividad, el aumento de las exigencias de los clientes, las restricciones bancarias y el dinamismo de los mercados;
han hecho que los negocios vivan periodos de dificultades en los que la supervivencia de las empresas se rige por la primitiva (pero aún vigente) “ley del más fuerte”, donde el negocio ganador es aquel que de manera ágil e inteligente se adapta a los continuos cambios del mundo y los aprovecha para generar nuevos mercados de bienes y servicios.
¿Qué hacer? Establecer la misión, visión y valores mediante un ejercicio serio y objetivo. Determinar con realismo y prudencia los resultados que se espera y a partir de aquí, evaluar de manera rigurosa qué costos son estrictos y realmente necesarios para que el negocio funcione.
Calcular en función del nivel esperado de ventas, cuál es tu punto de equilibrio. Esto permitirá obtener una adecuada perspectiva de los costos necesarios.
¿Qué evitar? Hay que procurar, no perder el piso, el presupuesto debe ser alcanzable y realista, concreto y fácilmente recordable. Es importante que todo el personal conozca su importancia y lo considere en la realización de su trabajo y sus metas.
No debemos caer en la tentación de cortar automáticamente los gastos en marketing y ventas, ya que es una inversión a largo plazo que debe posicionar la imagen de nuestro producto. Aún en épocas de desaceleración y recesión, el mercado sigue existiendo, pero es necesario realizar un mayor esfuerzo para vender. Es también una buena ocasión para ganar cuota de mercado y un posicionamiento competitivo.
Para iniciar. Se debe elaborar una adecuada planeación y presupuesto para al menos los 18 meses siguientes. Las organizaciones utilizan los presupuestos por varias razones. Entre las más importantes se encuentran: pronosticar el futuro, ayudar a la maximización de utilidades, promover la comunicación, evaluar el desempeño, calcular compensaciones y controlar el desempeño, mediante la investigación de variaciones, así como tomar decisiones sobre precios.
Los presupuestos son una de las herramientas contables más utilizadas para la planeación y control de las organizaciones. Sin embargo, existe un debate constante sobre la utilidad del presupuesto tradicional ¿Cómo es que los presupuestos podrían ser más flexibles?
¿Quiénes son las personas que deberían estar involucradas? ¿Qué debería incluirse o dejarse a un lado? ¿Cuál debería ser la frecuencia o la revisión de la información? Estas son algunas de las preguntas que surgen ante la exigencia de un sistema de planeación financiera que entienda el entorno dinámico.
“La mayor crítica atribuida a los presupuestos tradicionales es que no participan lo suficiente en la creación de valor para la empresa en su totalidad, al centrarse más en el control de los recursos que en los procesos clave desarrollados. En este punto, las nuevas técnicas contribuyen a elaborar modelos de gestión más estratégicos”1
Nuevos enfoques en la elaboración del presupuesto. En la actualidad, las organizaciones deben tener la habilidad de responder, rápidamente, a los cambios del entorno y tomar inmediatas y efectivas decisiones. Ante esta necesidades surgen otros modelos de control de gestión que tienden a romper presupuestos tradicionales denominados
“Better budgeting,”1 que consiste en simplificar reduciendo el grado de detalle mejorando aspectos funcionales y operativos aprovechando la tecnología de información (TI), y “BeyondBudgeting Round Table”2 (BBRT), que es un sistema presupuestario más flexible que se adapta al entorno y se enfoca a la necesidad del cliente. A continuación un breve resumen de los citados modelos:
Betterbudgeting. Este enfoque establece cinco principales puntos: 1) presupuesto basado en actividades; 2) Presupuesto base cero; 3) Administración basada en el valor; 4) Planeación de utilidades y; 5) Previsiones presupuestarias más de una vez al año (RollingForecast).
Este último, el RollingForecast es uno de los enfoques más utilizados, “el cual se inclina por una revisión del presupuesto en lugar de desecharlo”3. Es un plan que incluye quince meses de pronóstico y se actualiza mensual o trimestralmente. La ventaja de este es que los administradores tienen la oportunidad de replantear el proceso e incorporar cambios pertinentes.
Otro enfoque muy utilizado es el Presupuesto Base Cero el cual comienza cada ciclo como si fuese la primera vez.
Beyondbudgeting. El BBRT surge a finales de 1997 como respuesta a la creciente insatisfacción del presupuesto tradicional4. Aunque los orígenes de BBRT se encuentran en el Reino Unido, se han unido otros países de europa y Estados Unidos destacando su implementación en empresas como: Borealis2 (los cuatro pilares de una organización sin presupuesto) Unilever, IKEA, American Express, Southwest Airlines, y Banco Mundial entre otros.
Los creadores del movimiento Beyond budgeting argumentan que las empresas de hoy deben ser más flexibles y adaptables estratégicamente, así como tener mayor capacidad de respuesta a los altos niveles de cambio impredecible y discontinuo en los entornos en los que operan.
Otras herramientas presupuestarias
BalancedScorecard. El cuadro de mando integral denominado en inglés Balance Scorecard, tiene el objetivo de traducir la misión y estrategia de la empresa, en el pasado, presente y futuro en el área de finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, el cual permite medir el desempeño con respecto a los objetivos establecidos y los indicadores clave de desempeño.
Esto se hace en lugar de comparar el desempeño contra líneas presupuestarias. El cuadro de mando o Scorecard permite enfocarse en causantes en lugar de cifras financieras, dando a la alta dirección una visión más amplia sobre el futuro de la compañía.
Administración Costos Basada en Actividades. Este modelo podría ser contradictorio al no contar con un presupuesto detallado de costos. Sin embargo, lo que se utiliza es información por un periodo de doce meses de promedios móviles de costos basados en actividades, en lugar de un presupuesto.
Así se pueden monitorear los costos en función de las actividades en lugar de rubros de costos en el presupuesto. Con ello, es más fácil explicar a los empleados cómo y porqué se controlan los costos y entender los niveles de rentabilidad de productos y clientes.
Conclusión. Aún existe mucho trabajo por desarrollar para que estos nuevos enfoques se perfeccionen, lo que sí es un hecho es que la utilidad de los presupuestos tradicionales tiende a ser nula.
Los presupuestos deben seguir siendo útiles para la planeación, coordinación y asignación de recursos; sin embargo, no pueden ser utilizados únicamente como medios de motivación ni como mecanismos de evaluación de desempeño, ya que retrasarían a la organización que el día de hoy se encuentra en un entorno competitivo y con un ambiente económico cambiante.
Los avances tecnológicos permiten realizar todo el proceso de planeación presupuestaria más ágil y rápidamente, y las nuevas técnicas como las previsiones cualitativas y cuantitativas, el presupuesto basado en las actividades o el cuadro de mando integral, ayudan a las compañías a mantener un enfoque estratégico de negocio y a tomar las decisiones adecuadas en todo momento, logrando así un mejor conocimiento del negocio, los objetivos estratégicos y más datos sobre la creación del valor de la compañía.
Su uso eficiente por los administradores permitirá tener mayor tiempo de análisis en lugar de la preparación de un presupuesto detallado que pocas veces será utilizado.
FUENTE:
1-MARIE-ANNE LORAIN y ELENA URQUIA, ¿Es el final del presupuesto?, Noviembre 2008, Universidad Complutense de Madrid, España
2-BJARTE BOGSNES, Implementing Beyond Budgeting,2009, Hoboken, New Jersy .E.U.
3-GLEICH R.y HOFMANN, El enfoque BeyondBudgeting, 2005, Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad.
4-EDILBERTO RODRIGUEZ y ANTONIO FERNANDEZ, Un análisis empírico de la práctica presupuestaria en las grandes empresas, Junio 2012, Universidad de Extremadura, Badajoz España.
