La Administración entendida como la ciencia social que tiene por objeto el estudio y gestión de las Organizaciones, puede convertirse en enemiga de las ventas. Esencialmente por defectos en su atención al tema, la tendencia de priorizar el estado de las funciones burocráticas y su enfoque holístico de gobierno.
Convengamos, por el momento, que es aventurado afirmar que la Administración afecte los intereses de ventas por el hecho de “cometer” algo en particular, pero ciertamente lo hace por omisión, es decir por “dejar de hacer” lo que corresponde.
La Administración es un sistema de gobierno que tiende a enfocarse en las variables internas de la Organización. Primero, porque éstas se encuentran más cerca y sobre ellas se tiene mayor control, pero también porque entiende que el comportamiento de las variables internas es siempre producto de lo que pasa en el exterior.
No es una hipótesis absurda de trabajo, por el contrario, tiene bastante lógica y puede ser exitosa en cierta medida.
En el marco de esto, el problema para las ventas se gesta cuando la Administración las considera una más de las variables que debe gestionar. Es ciertamente difícil que la Administración pueda dar mayor énfasis a una variable que a otra en la dinámica interna de la Organización, porque de ella se espera un rendimiento integral. Sin embargo las ventas no son un factor más del funcionamiento organizacional, son el factor fundamental.
De las ventas depende el estado de todas las demás variables del sistema.
No hay forma de eludir esta correlación. Ninguna Organización puede funcionar bien si sus ventas no lo hacen primero. Bien se afirma que “cuando los problemas de ventas entran por la puerta todo lo demás sale por la ventana”.
No hay mucha ciencia en esto. Es casi una obviedad: si las ventas marchan mal, poco ayuda lo bien que funcione el resto de las cosas (si es que esto eventualmente se ha conseguido).
Sin embargo es precisamente el grado de obviedad del problema lo que lo hace grande y peligroso. En la medida que todo se introduce en márgenes de sofisticación y complejidad, lo obvio es una víctima. Hacer las cosas fáciles es la tarea más difícil que hay. Es más sencillo exponer una idea en 1000 palabras que resumirla en 20. Por lo tanto, se peca en buen grado cuando se ignora el desafío que plantean las cosas obvias. En el mundo actual, lo sencillo y simple ya no es parte del proceso, se ha convertido en un objetivo. Uno, por otra parte, muy difícil de alcanzar.
Vender es sencillo, en tanto se entienda como la tarea que debe concentrar la energía organizacional y sus más importantes recursos. Las ventas proporcionan poder a todo el sistema en tanto están bien gestionadas, porque de lo contrario se convierten en el factor que destruye progresivamente los fundamentos que sostienen a la Organización.
Esta dependencia de ciertas cosas respecto a otras en la dinámica organizacional, no siempre es entendida ni gestionada adecuadamente por la Administración y así se convierte en enemiga de las ventas.
Existen las siguientes confusiones:
1.- La relación de dependencia que tiene la Organización con el Negocio.
Ambas cosas no son en ningún caso lo mismo. La Organización es una estructura, el Negocio una función. La Organización efectivamente incorpora al Negocio, pero no siempre entiende que depende de él para subsistir.
El Negocio está formado esencialmente por dos funciones: producción y ventas. Solo ellas explican con nitidez el sentido de “negotium”, o la utilidad interés y provecho que genera el ejercicio de una actividad. Todas las demás tareas de una Organización deben estar destinadas al soporte de las funciones del Negocio: las financieras, logísticas, de recursos humanos, las que llevan a la práctica todas las Gerencias y el propio Directorio. Toda tarea que no sea producir y vender genera costos, y si ellos no están justificados por el beneficio que le representan al Negocio no tienen ningún sentido.
Por otra parte, en las mismas funciones del Negocio (producción y ventas), existe íntima dependencia, puesto que no se producirá nada que eventualmente no pueda venderse. Por lo tanto la función de ventas emerge como la que finalmente perfecciona el negocio.
2.- La función de ventas tiene alto grado de dependencia de la dinámica que se gesta al exterior de la Organización. En su medio ambiente más próximo y también en los remotos.
Las ventas son las que se disputan en el mercado, no las funciones contables, financieras, logísticas, de recursos humanos, etc. Si estas últimas, y otras similares, no son funcionales para las ventas, entonces en nada aprovechan en las dinámicas del mercado.
Las empresas compiten con otras organizaciones que venden productos o servicios similares. Y estos “adversarios” se organizan a conciencia para hacer prevalecer su trabajo entre prospectos y clientes. Ejercen la máxima presión posible para que el competidor fracase. De esto se trata la competencia, no hay flores ni papeles de regalo.
Y las ventas se encuentran en el centro de estas disputas.
Para no ser «enemiga de las ventas», la Administración está obligada a entender y gestionar dos tipos concretos de dependencia (o de prioridades, como se lo quiera ver):
- La dependencia que tienen todas las tareas de la Organización de las ventas.
- La dependencia que tienen las ventas de la dinámica que se gesta al exterior de la Organización: en el mercado y a partir de las acciones de los competidores.
Esta matriz de dependencias y/o prioridades genera una relación múltiple de variables, una intrincada y masiva interacción de tareas e intereses.
¿Cuál es la forma de gestionar esto con propiedad?
1ro. Con un enfoque de gestión vertical – ascendente. Las decisiones se toman desde la base de la estructura (que debe ser, además, lo más reducida o “plana” posible), hasta el ápice de la dirección general. Esto es, un Enfoque Táctico de Gestión.
La Administración sin embargo, es por esencia un sistema de gobierno holístico, no táctico. Parte de considerar la totalidad para entender y actuar sobre las partes. La Administración gestiona los intereses de un atleta de Decatlón y en el mercado se disputan carreras de 100 metros planos, por eso se convierte en enemiga de las ventas.
2do. Estableciendo la gestión anclada en las realidades del mercado y orientada para afectar los intereses del competidor. Esto es, un enfoque de gestión de afuera hacia adentro.
La Administración trabaja esencialmente con enfoques de adentro hacia afuera.
Peter Drucker decía que una medida inteligente en las empresas sería asignar al Gerente General como reemplazo de un vendedor que toma vacaciones. ¿Por qué? El sentido de la afirmación es clara: la falta de sensibilidad hacia las ventas comienza en los niveles más altos de la Organización y termina en todos sus rincones, en todos, excepto en el nido frío que alberga a los “vendedores”.
Porque está ultima es otra realidad que genera la Administración: equipos de vendedores que naufragan en un mar de intereses distintos que se gestionan a su alrededor. Las empresas que entienden bien las dependencias y enfoques de gestión no tienen vendedores, son organizaciones que venden desde todos sus ángulos y a partir de cada uno de sus colaboradores. No puede compararse el poder de una Organización que vende con una que depende de sus vendedores para ello.
La Administración no está epistemológicamente dispuesta para la gestión de las ventas de alto rendimiento. De la misma manera que un tenista aficionado, por mucho que juegue a buen nivel, no está preparado para competencias profesionales.
Y cuando la Administración no está plenamente consciente de esto y adopta medidas para resolver las carencias, transita de la insuficiencia al castigo, y así se convierte en enemiga de las ventas.
¿Qué camino debe seguir la Administración para gestionar apropiadamente las ventas?
Establezcamos primero el camino que NO debe seguir: recurrir progresivamente a técnicas y herramientas que en teoría le ayuden a subsanar las faltas. Este es el caso del Marketing y otras técnicas que solo consiguen llenar la caja de herramientas de “un carpintero que poco sabe de carpintería”. Esta vía no es la más efectiva y puede provocar un incremento de los pesos burocráticos y costos transaccionales.
El camino que debe seguir la Administración para la gestión efectiva de las ventas es recurrir a la Estrategia.
La Estrategia es el sistema de gobierno que el ser humano ha inventado para lidiar con el conflicto que genera la colisión de intereses opuestos, en cualquier actividad que se tratare. Se fundamenta en un enfoque táctico de gestión (vertical ascendente) y emerge del trato de la realidad imperativa del competidor. La Estrategia es el concepto de gobierno del Negocio, siempre. Y dado que el Negocio se perfecciona a partir de las ventas, la Estrategia es desde su génesis, y en todo caso, Estrategia de Ventas.
En el mundo de los negocios, cual paralelo del ámbito bélico en que nació, la Estrategia solo se interesa por el bienestar de las ventas. Y no sostiene esta orientación por naturaleza conceptual, lo hace porque entiende bien que del bienestar de las ventas depende el buen estado de todo lo demás.
La Administración puede recurrir efectivamente a la Estrategia para atender su perfil competitivo. Esta es una práctica muy difundida. Pero hacerlo así implica tener mucha honestidad profesional y tino. Porque es fácil ser un Administrador que se presenta como entendido en Estrategia pero en los hechos actuar como gestor convencional.
La Estrategia debe tender, más bien, a sustituir completamente a la Administración.
Y no solo porque tenga el mismo o mayor alcance epistemológico, también porque está mejor preparada para responder los desafíos organizacionales que adelanta el nuevo siglo.
Para saber si su Organización está transitando del universo de la Administración al de la Estrategia, observe el estado de sus ventas. Luego trate de ver cómo ocupan su tiempo los directivos más importantes. Si verifica que disponen más de la mitad de su tiempo para la atención de la burocracia se trata de administradores y no Strategos.
Con suerte son agentes de la Administración que están haciendo lo necesario para transitar a mejores escenarios, y con mala fortuna son parte de una estructura enemiga de las ventas.
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, reside en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Actualmente se desempeña como Gerente de su Empresa, Consultor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Coach de Emprendedores.
Emprendices.
Te recomendamos: Millonaria a los 13 años vendiendo dulces saludables – Alina Morse
